Llegue por primera vez a Am\u00e9rica Latina en el 1997 y desde entonces he estado vinculada a la educaci\u00f3n y el desarrollo de temas de liderazgo y gobernanza en la regi\u00f3n. Durante estos 27 a\u00f1os \u2014 12 de ellos desde Espa\u00f1a \u2014 he tenido la oportunidad de interactuar con l\u00edderes de la regi\u00f3n, del sector privado y p\u00fablico, de multinacionales y peque\u00f1as y medianas empresas, de una gran variedad de industrias.<\/p>\n
Desde 2013, termino cada fin de a\u00f1o acad\u00e9mico con un programa con extraordinarias mujeres de m\u00e1s de 10 pa\u00edses que comparten el alto nivel de retos, correspondientes al primer ejecutivo de una organizaci\u00f3n. Todos los a\u00f1os se reconfirman en nuestras tertulias la percepci\u00f3n sobre los tipos de desaf\u00edos que enfrentan.<\/p>\n
En todos estos a\u00f1os, adem\u00e1s, he podido constatar que los CEO comparten retos comunes: los contextos convulsos, la aceleraci\u00f3n de las disrupciones tecnol\u00f3gicas, los cambios demogr\u00e1ficos, la escasez de talento excepcional, as\u00ed como las crisis reputacionales que salpican los panoramas empresariales constantemente. Las mujeres CEO, por otro lado, tienen desaf\u00edos espec\u00edficos, relacionados con su integraci\u00f3n en los sistemas de gobernanza, el tiempo para desarrollar redes en la misma medida que sus pares masculinos o la percepci\u00f3n sobre su liderazgo. En general, a pesar de los avances de la regi\u00f3n en muchos aspectos, el camino hacia la cima para las mujeres en los negocios a\u00fan est\u00e1 plagado de obst\u00e1culos culturales y estructurales.<\/p>\n
Por ello, cuando conversamos acerca de las estrategias que podr\u00edan desarrollar para abrir nuevos espacios estrat\u00e9gicos y de confianza, encontramos que para las mujeres CEO puede ser a\u00fan m\u00e1s apremiante promover sistemas de gobierno corporativo basados en la mayor diversidad de perspectivas provenientes de un mayor n\u00famero de nacionalidades, generaciones, profesiones, adem\u00e1s de g\u00e9nero.<\/p>\n
En un estudio que realizamos en el INCAE Business School<\/strong> sobre Emprendimiento Femenino en Am\u00e9rica Latina encontramos, por ejemplo, que las mujeres pueden tener el mismo sesgo de g\u00e9nero, contando con m\u00e1s mujeres que hombres en sus equipos directivos, jugando esta situaci\u00f3n en detrimento de la calidad de gobernanza de sus organizaciones.<\/p>\n Durante las conversaciones con las mujeres l\u00edderes en nuestro programa del fin del a\u00f1o, concluimos que es tambi\u00e9n una prioridad ser capaces de crear estructuras organizativas s\u00f3lidas, de confianza, que les permita compaginar la complejidad de sus agendas. Hay que liberar espacios para las actividades prioritarias: promover el prop\u00f3sito de la organizaci\u00f3n, identificar oportunidades de crecimiento y diversificaci\u00f3n, definir y ejecutar estrategias innovadoras, desarrollar talento para generar fuentes de ventaja competitiva o simplemente filosofar acerca del futuro de los negocios, como tan bien lo saben hacer sus contrapartes masculinas.<\/p>\n Los desaf\u00edos \u00fanicos que enfrentan las mujeres CEO en Am\u00e9rica Latina<\/em><\/strong><\/p>\n Uno de los principales retos es navegar un entorno cultural\u2014resultados de una estructura hist\u00f3rica de la sociedad\u2014que ha favorecido que m\u00e1s hombres ocupen posiciones de liderazgo. La confianza, por ejemplo, es un factor crucial en el contexto empresarial latinoamericano, especialmente en las relaciones de negocios. Las autoras suecas Anna Ljung y Cecilia Pahlberg encontraron, en un estudio sobre los procesos de estrategia subsidiaria en Am\u00e9rica Latina, publicado en la European Business Review, que el compromiso y la confianza juegan un papel importante en la comprensi\u00f3n de estos procesos, ya que est\u00e1n influenciados por relaciones de interdependencia en un contexto amplio de red. Seg\u00fan las autoras, esto implica que la confianza es importante no solo para las operaciones internas, sino tambi\u00e9n para las relaciones externas que mantienen un negocio.<\/p>\n Factores culturales como los roles tradicionales de g\u00e9nero tambi\u00e9n pueden afectar la percepci\u00f3n y el establecimiento de la confianza en las relaciones de negocio. The Reykjavik Index for Leadership<\/a>, estudio realizado por el Kantar Group, comprueba este aspecto. En su an\u00e1lisis comparativo sobre las percepciones sobre hombres y mujeres en puestos de m\u00e1xima responsabilidad report\u00f3 durante la pandemia que la confianza en las mujeres CEO estaba bajando, incluso en los pa\u00edses m\u00e1s desarrollados.<\/p>\n En el estudio<\/a> que realizamos con un equipo de colegas de INCAE Business School y de la Universidad de Bristol sobre las juntas directivas en Am\u00e9rica Latina, las directoras encuestadas reforzaron la importancia de la cultura del directorio y el estilo de liderazgo del presidente del mismo para que sus voces puedan ser o\u00eddas y tengan un impacto similar con \u00e9l de los otros miembros.<\/p>\n Otros estudios, como el GLOBE Project<\/a>, resaltan la importancia de las dimensiones culturales en la percepci\u00f3n de los CEO (su desempe\u00f1o, su grado de confianza). En este sentido, las relaciones y conexiones personales en el contexto profesional latinoamericano tienen mayor relevancia en comparaci\u00f3n con Europa o Estados Unidos, donde los l\u00edmites profesionales y personales est\u00e1n mucho m\u00e1s demarcados. En general, los CEO con los que he colaborado a lo largo de los a\u00f1os coinciden que el \u00e9xito del m\u00e1ximo ejecutivo depende de la relaci\u00f3n de confianza que desarrolla con su junta directiva. Este aspecto es importante en mayor medida en Am\u00e9rica Latina que en los Estados Unidos, por ejemplo, en donde el desempe\u00f1o y los resultados siguen siendo el principal aspecto evaluado. Podr\u00edamos inferir que, por dise\u00f1o cultural en nuestra regi\u00f3n, las mujeres CEO parten con un h\u00e1ndicap mayor en la construcci\u00f3n de la relaci\u00f3n con su junta directiva.<\/p>\n Las mujeres CEO en nuestra regi\u00f3n enfrentan tambi\u00e9n los estereotipos acerca de la figura ideal de la mujer l\u00edder. En este sentido, una de las CEO con las que he conversado recientemente me dec\u00eda que a veces siente que se espera de ella que se comporte de una forma y de la contraria a la vez: debe ser afectuosa, pero con un estilo m\u00e1s directriz, paciente pero capaz de obtener resultados en el corto plazo, persuasiva pero no directa. Estas expectativas contradictorias se observan m\u00e1s en los grupos regionales o familiares con fuerte cultura local. En los entornos de las multinacionales con actividades en la regi\u00f3n se cuenta, afortunadamente, con pr\u00e1cticas organizativas m\u00e1s desarrolladas y estrategias de desarrollo de liderazgo dise\u00f1adas en las centrales ubicadas en otras regiones del mundo como Europa o Estados Unidos.<\/p>\n Aunque parezca un tema menor, es desgastante, especialmente cuando la mujer que lidera se encuentra con mentores que \u2013 partiendo de una muy buena intenci\u00f3n\u2014aconsejan como moldear su estilo hac\u00eda los modelos estereotipados. Igual que Pigmali\u00f3n, que intent\u00f3 crear a la mujer ideal cuando no la encontr\u00f3 en la realidad, estas formas de mentorizar\u2014realizadas con el mejor prop\u00f3sito \u2013 en muchas ocasiones minan la confianza y drenan la energ\u00eda de las mujeres en lugar de reforzarlas.<\/p>\n La percepci\u00f3n del estatus social de una mujer que prioriza su carrera en nuestro entorno tambi\u00e9n es otro factor que juega en desfavor. Asumir el reto de ser empresaria, en el contexto latinoamericano, puede ser visto por la sociedad como aspirar a un estatus social inferior que aquello que otorga estar \u201cbien casada\u201d, seg\u00fan hemos descubierto en una investigaci\u00f3n sobre Entrepreneurship y g\u00e9nero en Am\u00e9rica Latina que realizamos en nuestra instituci\u00f3n.<\/p>\n Estos desaf\u00edos se ven agravados por cuestiones m\u00e1s amplias, identificadas en el panorama general de las empresas latinoamericanas, como lidiar con la volatilidad econ\u00f3mica o la inestabilidad pol\u00edtica y abordar las desigualdades sociales y econ\u00f3micas. Mencionaba en un art\u00edculo anterior<\/a> publicado en la columna Perspectivas en tiempos de cambio de la ReVista de Harvard, que los directores ejecutivos de la regi\u00f3n tambi\u00e9n deben lidiar con la adopci\u00f3n de la transformaci\u00f3n digital, la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de los recursos humanos y la promoci\u00f3n de la sostenibilidad, al tiempo que luchan por combatir la corrupci\u00f3n o la inseguridad.<\/p>\n El papel del gobierno corporativo y la red de apoyo<\/em><\/strong><\/p>\n Un marco s\u00f3lido de gobierno corporativo es fundamental para apoyar a las mujeres CEO. Las buenas pr\u00e1cticas de gobierno corporativo garantizan que exista una estructura clara para la toma de decisiones, con mecanismos que ayuden a gestionar los riesgos y alinear los intereses de todas las partes interesadas, incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y la comunidad en general.<\/p>\n Para las mujeres en la cima, tomar el liderazgo de la creaci\u00f3n de un fuerte sistema de gobierno corporativo construido con un grupo de directivos con la mayor diversidad posible \u2013 nacionalidades, profesiones, generaciones y g\u00e9nero \u2013 les pueden ayudar a construir la base de legitimidad y potenciar su autoridad, ayudando as\u00ed, de forma natural, a contrarrestar los prejuicios y la menor base de confianza con las que se les eval\u00faa su desempe\u00f1o.<\/p>\n Adem\u00e1s, es conocido que un gobierno corporativo que haga hincapi\u00e9 en la diversidad de pensamiento puede conducir a una mejor toma de decisiones y a un mejor rendimiento de la empresa. Las organizaciones que trabajan activamente para diversificar las perspectivas en los equipos de juntas directivas y de alta direcci\u00f3n est\u00e1n mejor equipadas para comprender a sus clientes, innovar y navegar por las complejidades del mercado global.<\/p>\n El poder de las redes profesionales y personales<\/em><\/strong><\/p>\n Una s\u00f3lida red profesional y personal es otro pilar crucial que puede hacer una gran diferencia para el \u00e9xito a largo plazo de las mujeres CEO. En el contexto de Am\u00e9rica Latina, donde las relaciones personales a menudo juegan un papel importante en las relaciones comerciales, tener una red s\u00f3lida puede ser especialmente beneficioso.<\/p>\n Los grupos profesionales tambi\u00e9n pueden ser fundamentales para derribar barreras, ofrecer modelos a seguir y fomentar un entorno en el que las mujeres puedan compartir estrategias para superar obst\u00e1culos y prejuicios. Las redes personales, por otro lado, como la familia y los amigos cercanos, puedan proporcionar apoyo emocional, comprensi\u00f3n y, a veces, incluso ayuda pr\u00e1ctica para equilibrar las demandas de una vida personal y una carrera de alto nivel. No se puede subestimar la importancia de este sistema de apoyo, especialmente en culturas que valoran mucho las relaciones familiares y personales.<\/p>\n Historias inspiradoras<\/em><\/strong><\/p>\n En todas las entrevistas que he realizado a hombres y mujeres CEO, sin excepci\u00f3n, todos han mencionado la importancia de la pareja de vida como clave de su \u00e9xito profesional. El dicho \u201cdetr\u00e1s de cada gran hombre hay una gran mujer\u201d, es por tanto v\u00e1lido al rev\u00e9s tambi\u00e9n: \u201cdetr\u00e1s de cada mujer CEO hay un gran hombre\u201d.<\/p>\n Mayu Brizuela, la primera mujer canciller de El Salvador, presidenta de las empresas de su familia, me ha compartido, en una de muchas charlas que tuve la suerte de tener con ella en la \u00faltima d\u00e9cada, que la responsabilidad de financiarse sola su carrera porque su padre estaba dispuesto solo a subvencionarle la educaci\u00f3n para aprender franc\u00e9s y arte, como las normas culturales indicaban en ese momento. Ella termin\u00f3 pag\u00e1ndose sola la carrera, luego\u2014casada\u2014 hizo una maestr\u00eda en administraci\u00f3n de empresa, se certific\u00f3 para poder liderar los negocios de la familia y termino dirigiendo empresas funerarias, de seguros y financieros. Igual, cuando se cas\u00f3, los amigos preguntaron a su esposo, Ricardo, una persona con grandes valores y un pensamiento visionario, si \u201ciba a dejar a Mayu a seguir estudiando\u201d. No solamente la dej\u00f3, la empuj\u00f3 m\u00e1s bien a seguir todos sus sue\u00f1os y la admir\u00f3 por los excepcionales logros que ha tenido a lo largo de su carrera, tanto el sector p\u00fablico como privado.<\/p>\n Dianne Medrano, CEO de Ron Centenario de Costa Rica, lidera con mucha diplomacia en un sector meramente masculino. Tiene una gran capacidad de persuasi\u00f3n y autorreflexi\u00f3n. He tenido la oportunidad de conversar con ella y escuchar su genuina preocupaci\u00f3n por lograr los objetivos estrat\u00e9gicos de su empresa inspirando adem\u00e1s con un estilo democr\u00e1tico \u2013 su forma natural de liderar \u2013 a los miembros de su equipo motiv\u00e1ndolos a crecer junto con el negocio. Es una l\u00edder aut\u00e9ntica con profundos valores y lucha por mantener su autenticidad en un sector y contexto de mucha dificultad.<\/p>\n Las historias de otras mujeres CEO ejemplifican c\u00f3mo el gobierno corporativo puede dificultar u potenciar el \u00e9xito de una mujer. Alexandra Araujo, empresaria, l\u00edder en organizaciones sin \u00e1nimo de lucro y directora del Grupo Financiero y Banco Azul, me compart\u00eda, en este sentido: \u201cMi mayor desaf\u00edo en el mundo corporativo ha sido trabajar en el grupo familiar dirigido por mi padre. Aunque siempre lo he admirado y encontrado inspiraci\u00f3n en \u00e9l, la estructura patriarcal de nuestra familia ha sido un obst\u00e1culo en momentos importantes de mi carrera. En m\u00e1s de una ocasi\u00f3n se les brind\u00f3 las oportunidades de promoci\u00f3n y desarrollo a los hombres de mi familia, a pesar de estar menos preparados y tener menos experiencia que yo. Esta situaci\u00f3n ha sido frustrante pero no obstaculiz\u00f3 mi progreso profesional. Encontr\u00e9, con el tiempo, formas de probarme y abrirme nuevos caminos.\u201d<\/p>\n Tener redes y trabajar en empresas con un gobierno corporativo consolidado, sin duda, ayuda. Pero, aun as\u00ed, incluso las empresas que est\u00e1n sometidas a revisiones y auditorias de sus sistemas de gobernanza tienen puntos ciegos en relaci\u00f3n con la mujer. Krista Walochik, CEO, senior advisor, mentora y coach en empresas de desarrollo de talento en Espa\u00f1a, M\u00e9xico, Colombia, entre muchos otros, cuenta en su libro Como ser un consejero de \u00e9xito<\/em><\/a> que en uno de los d\u00edas m\u00e1s importantes de su vida profesional, cuando iniciaba el camino para ser nombrada consejera ejecutiva de un grupo de 11 empresas cotizada en la bolsa de Londres (en el Alternative Investment Market \u2013 AIM), tuvo que subir por una escalera secundaria porque solo los hombres pod\u00edan entrar por la escalera principal del club donde ten\u00eda lugar la reuni\u00f3n del consejo en el que ella iba a ser la protagonista. Sin embargo, en lugar de desanimarse, ella abord\u00f3 el reto como una oportunidad ya que se dio cuenta que claramente ella iba a aportar valor e iba a enriquecer el directorio con una mayor diversidad de pensamiento ampliando la visi\u00f3n y la capacidad de crecimiento del grupo.<\/p>\n Por otro lado, Rosemary Engels, la co-Presidenta de La Rep\u00fablica, uno de los principales medios de comunicaci\u00f3n de Costa Rica, comparti\u00f3 conmigo: \u201cTener una representaci\u00f3n equitativa de mujeres en las plataformas de medios hace un mejor periodismo y ese es el desaf\u00edo n\u00famero uno que enfrento como co-Presidenta de nuestro peri\u00f3dico. No se trata solo de tener m\u00e1s escritoras. Se trata de producir contenido que muestre a las mujeres en nuestra sociedad. Cuanto m\u00e1s escribimos sobre las mujeres, m\u00e1s influencia les damos a las mujeres en la fuerza laboral\u201d. Sus palabras me recordaron que todav\u00eda tenemos muy pocos casos escritos sobre mujeres CEO en la academia tambi\u00e9n y esto hace que los j\u00f3venes \u2013 hombres y mujeres \u2013 que estudian tengan menos modelos en los que inspirarse para sus propias carreras.<\/p>\n Avanzando, con resiliencia y autenticidad<\/em><\/strong><\/p>\n A lo largo de los a\u00f1os, he venido escuchando muchas historias similares. La mentalidad de aprendizaje y la capacidad de sentirse \u201cc\u00f3modas en la incomodidad\u201d, han sido algunos de los denominadores comunes de las mujeres CEO con las que he colaborado. Rodearse de una red personal y profesional que les potencie la autoconfianza y les ofrezcan seguridad es otro de los factores comunes que las mujeres en la cima de las organizaciones necesitamos potenciar. La gran mayor\u00eda ha reforzado durante sus mandatos los sistemas de gobernanza preparando sus procesos de sucesi\u00f3n a consciencia\u2014seleccionando y mentorizando a sus sucesores\u2014asegurando as\u00ed, transiciones ordenadas y priorizando el largo plazo y la perdurabilidad de las instituciones cuyo mando llevaron.<\/p>\n Para las mujeres CEO en Am\u00e9rica Latina, el camino por delante es desafiante y, a la vez, prometedor. La evoluci\u00f3n del gobierno corporativo hacia pr\u00e1cticas m\u00e1s transparentes y sistem\u00e1ticas, junto con el fortalecimiento de las redes profesionales y personales, ofrece bases s\u00f3lidas para potenciar su talento. Estas herramientas no solo apoyan a las mujeres l\u00edderes, sino que tambi\u00e9n potencian un panorama corporativo m\u00e1s diverso, din\u00e1mico y competitivo en la regi\u00f3n.<\/p>\n A medida que Am\u00e9rica Latina contin\u00faa navegando complejos escenarios sociales, econ\u00f3micos y pol\u00edticos, el liderazgo de las mujeres CEO, respaldado por una gobernanza y redes s\u00f3lidas, ser\u00e1 fundamental para construir un futuro m\u00e1s competitivo y sostenible a largo plazo de nuestra regi\u00f3n.<\/p>\n Art\u00edculo tomado de: Revista Harvard<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Llegue por primera vez a Am\u00e9rica Latina en el 1997 y desde entonces he estado vinculada a la educaci\u00f3n y el desarrollo de temas de liderazgo y gobernanza en la regi\u00f3n. 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