Construyendo el futuro: Desafíos para los CEO de América Latina

En mi trabajo en la escuela de negocios INCAE tengo la oportunidad de interactuar con presidentes y líderes empresariales (CEO) de nuestra región. En nuestras conversaciones observamos con preocupación cómo América Latina ha salido de la pandemia con una mayor desigualdad, más problemas económicos y sociales y menos competitividad global. Ser CEO en nuestra región es un trabajo con tintes de aventura. Así mismo, ser miembro de una junta directiva requiere de una mayor preparación para entender los distintos fenómenos sociales y culturales y cómo estos pueden afectar el futuro de la organización. A la vez, se requiere que los directores de juntas tengan conocimientos más especializados para poder hacer preguntas adecuadas en temas como la inteligencia artificial o la transformación digital.

En el contexto de inestabilidad global actual, los CEO enfrentan una serie de desafíos que demandan una atención prioritaria en sus sobrecargadas agendas enfocadas principalmente en gestionar los constantes retos del presente. En un mundo con riesgos emergentes y nuevas oportunidades, los CEO y las juntas directivas deben cambiar radicalmente su enfoque y prioridades para prepararse para las nuevas y desconocidas necesidades de una sociedad que se encuentra en una transformación profunda. En este sentido, construir un futuro predecible se convierte en una tarea más difícil que nunca.

Los líderes tienen que ser conscientes que estamos viviendo un reset más que una disrupción en muchos ámbitos. Las empresas se encuentran en un momento de liminalidad, como lo llamó el reconocido psicólogo Carl Gustav Jung, en el que se es consciente que ya no se puede volver a lo que era, pero aún no se visualiza en que se va a convertir.

En este contexto, revisar el propósito de las organizaciones y validar que todas las partes interesadas lo sientan profundamente es el primer mayor reto de un CEO y la junta directiva. Este aspecto es fundamental ya que, en los espacios liminales, las prioridades, los valores y los mismos propósitos de las personas cambian profundamente. Ya no quieren lo de antes pero aún no se sabe que van a querer. Anticiparse a las necesidades de todas las partes interesadas se vuelve casi un trabajo de mago más que de un ejecutivo.

Otro desafío apremiante a corto plazo es observar y entender la transformación que la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes van a producir en la sociedad. En una época de reset, la mentalidad del CEO tiene que ser la de un niño que descubre el mundo con una mirada fresca no de un experto que lo ha visto todo, buscando con curiosidad las novedades para adoptarlas en sus hábitos y en las de su organización. Esto implica encontrar tiempo en sus agendas sobrecargadas con reuniones operativas para observar, leer, conocer personas de ámbitos distintos y, en definitiva, para pensar. Decía Jeff Bezos, el fundador de Amazon, “Cuando se habla de decisiones e interacciones, la calidad suele ser más importante que la cantidad”.

Otro reto importante es la gestión estratégica de las personas ya que ellas también se encuentran en espacios similares de transformación personal. Los propósitos de vida se revisan, los valores cambian y el trabajo se vuelve menos central si no les añade valor a sus respectivas prioridades vitales renovadas. Así mismo, con la introducción acelerada de las nuevas tecnologías y la asimilación de una multitud de tareas por parte de la inteligencia artificial, las habilidades y competencias de las personas tienen que cambiar con rapidez. Tanto los CEO como sus equipos deben tener no solamente una gran resiliencia sino la versatilidad para fluir con el mundo en una perpetua transformación.

La sostenibilidad debe ser otra preocupación central en la agenda del CEO y las juntas directivas, especialmente en un mundo de tanta desigualdad y precariedad como América Latina. Las empresas deben ser conscientes de su impacto ambiental y social e incorporar en sus estrategias de negocios estos aspectos además de los económicos. Decía el profesor Colin Mayer de la Universidad de Oxford que las empresas deben “resolver problemas buscando estrategias que conduzcan a rentabilidad sin causar nuevos problemas”. En América Latina, en donde la diversidad se mira frecuentemente, por la carencia de una universalidad cultural, con recelo, la gestión estratégica del talento, incorporando personas diversas en nacionalidades, generaciones, profesiones y género es esencial. Para ello, las empresas de nuestra región necesitan crear culturas inclusivas y diversas que permitan potenciar la creatividad y el potencial para desarrollar una mayor inteligencia colectiva.

Por otro lado, en nuestra región, en América Latina, hay otros desafíos que deben ser considerados en la agenda de los CEO y las juntas directivas. Uno de ellos es la lucha contra la corrupción ya que tiene un impacto significativo en la estabilidad económica de las organizaciones y el futuro de la sociedad. Los líderes empresariales conscientes de su papel promueven prácticas éticas transparentes y colaboran con la sociedad civil para combatir la corrupción. En palabras de Larry Fink, CEO de BlackRock, “si las compañías no sirven a un propósito mayor, eventualmente ya no tendrán sociedades en las que puedan hacer dinero”.

Además, la desigualdad económica y social es un desafío importante en América Latina. Los CEO y las juntas directivas tienen la responsabilidad de contribuir al desarrollo inclusivo y equitativo de la región, promoviendo el empleo digno y la distribución justa de los recursos. Esto implica tomar decisiones que vayan más allá del beneficio económico a corto plazo considerando el impacto social y ambiental de sus acciones empresariales.

Para ser parte de la construcción del futuro y enfrentar los desafíos generales de la época actual y los particulares de América Latina, los CEO y las juntas directivas tienen que transformarse además en grupos de pensamiento con perspectiva global, una visión sistémica y una gran flexibilidad cognitiva. La capacidad de entender rápidamente y cambiar la perspectiva al mismo ritmo de la transformación del entorno es esencial.

Para ello, los CEO y las juntas directivas de nuestra región pueden desarrollar varias estrategias:

1. Participar, leer, estudiar, comprender campos distintos a los sectores en los que desempeña una organización para incorporar perspectivas innovadoras en sus sistemas de pensamiento y toma de decisiones.
2. Incorporar en las juntas directivas personas de otros países, profesiones, generaciones que puedan traerles estas perspectivas distintas, que hagan preguntas inesperadas, que les ayuden a identificar “que no saben que no saben”.
3. Desarrollar alianzas estratégicas con instituciones con capacidades complementarias ya sean en países y mercados distintos, o productos y servicios diferentes.
4. Buscar cada vez más el acercamiento entre los distintos miembros de la sociedad: las instituciones públicas, educativas, las ONG para construir una sostenibilidad inclusiva y, por tanto, duradera.
5. Ser resilientes y versátiles mirando hacia el futuro para construir el presente, dejando ir aquellas cosas del pasado que les dieron éxito pero que pueden ser sus barreras actuales.

¿Qué define un “buen CEO “en un mercado emergente en tiempos de liminalidad?

En mis conversaciones con los CEO que entrevisto en el podcast Leadership Voices en INCAE, he visto que, más allá del conocimiento del negocio y sus competencias de liderazgo, un buen CEO se distinguirá por su capacidad transformadora, anticipando riesgos y creando oportunidades y, sobre todo, ser ciudadanos del mundo.

Tomar decisiones complejas será más retador que nunca. No es suficiente ser visionarios o analíticos, ser ágiles o tener equipos que ejecuten con excelencia. Un buen CEO no es necesariamente un CEO siempre simpático. Cómo lo resaltan también en su excelente artículo El Peligro de reclutar a un CEO amable, Elena Lytkina Botelho, socia de ghSMART y sus coautores, la tensión constructiva, aprender a decir que no, rodearse de personas incómodas que retan el estatus-quo, ser a veces más timonel y directivo que solamente afiliativo, son competencias que ayudarán a un CEO ser más transcendental para la organización llevándola al futuro con mayor probabilidad de éxito en estos tiempos de suspensión.

Además, un CEO con alto nivel de confianza tiene la capacidad de distribuir el poder para que sea una fuerza transformadora. Esto implica utilizar su posición de liderazgo para empoderar a los demás, promover valores éticos dentro y fuera de la organización, impulsar cambios positivos dentro de la empresa y en la sociedad.

La confianza es, en definitiva, uno de los activos más valiosos para el éxito tanto a nivel personal como empresarial. La falta de confianza nos afecta a todos, las relaciones entre países, las dinámicas organizacionales o personales. En el contexto latinoamericano, el bajo nivel de confianza produce sobre regulaciones, controles excesivos y un alto nivel de burocracia que conllevan altos costos tangibles – económicos, productivos—e intangibles—como la baja moral o poca colaboración. En general, produce mayor desigualdad y resta competitividad a las empresas y a la región.

Además, el buen CEO está cómodo siendo incómodo. El líder de una organización tiene que buscar constantemente oportunidades de crecimiento, innovación y mejora.

Por último, pero no menos importante, el buen CEO promueve liderazgos conscientes y potentes dentro de la organización. Reconoce la importancia de rodearse de los mejores y dejarles brillar sin recelo. “Si eres la persona más inteligente de la habitación, estás en la habitación equivocada”, decía Marissa Mayer, exCEO de Yahoo! y fundadora de Sunshine, una empresa que trabaja con inteligencia artificial.

Al final del día, todo vuelve al propósito, como decía Satya Nadella, el CEO de Microsoft, en una carta a los colaboradores de la empresa “Realmente creo que cada uno de nosotros debe encontrar significado en nuestro trabajo. El mejor trabajo ocurre cuando sabes que no es solo trabajo, sino algo que mejorará la vida de otras personas”.

La pregunta que cada CEO tiene que hacerse a sí mismo con la máxima honestidad es si su propósito vital está alineado con el propósito de la organización y si su momento vital coincide con lo que se requiere de él o ella en su vida profesional. Solo así va a poder encontrar la fuerza transformadora necesaria para llevar a buen puerto su organización en los turbulentos tiempos de la perpetua transformación del mundo actual.